以下是:商品售后服务认证价格优惠的产品参数
产品参数 |
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产品价格 | 电联/套 |
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发货期限 | 当天 |
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供货总量 | 999 |
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运费说明 | 面议 |
商品售后服务认证价格优惠,浙江省湖州市博慧达ISO9000认证为您提供最新商品售后服务认证价格优惠产品案例,联系人:宋经理,电话:13871607487、18926043348,QQ:2158148601,发货地:光明新区公明街道风景北路鑫安文化大厦发货到浙江省 湖州市 吴兴区、南浔区、德清县、长兴县、安吉县。
浙江省,湖州市 湖州市,浙江省辖地级市,是长江三角洲中心区城市,地处中国华东地区,浙江省北部,浙苏皖三省交汇处,地理坐标介于东经119°14′~120°29′,北纬30°22′~31°11′之间,东邻嘉兴市,南接杭州市,西邻安徽省宣城市,北濒太湖,与江苏省无锡市、苏州市隔湖相望,总面积5820平方千米。截至2022年末,湖州市常住人口341.3万人。截至2022年10月,湖州市下辖2个区、3个县。
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IATF16949认证之过程管理 一、看流程 看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局,是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要,一个随时间断的流程布局,浪费随处可见,一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理,先期进行精益的布局,这是至关重要的。 二、看可视化 可视化是让问题简单化,是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现,管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板,我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念,动态的看板是管理者随时要把握的管理信息,我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。 三、看标准化 一个企业肯定有许多标准,之所以叫标准化,是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题: 1、是否每个人都能知道正常与异常? 2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法? 3、是否每个人都知道自己工作的主要问题? 4、是否每个人都知道自己在做什么? 四、看文化 进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇,它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化,首先,这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去,直接聆听员工的声音;其次,这种文化里,每天都会使用精益工具,目的是潜在问题凸现出来,每个人都会问“为什么”,直到找出问题的根本原因,并提出相应的对策,并不断点检对策的正确性;第三就是,这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题,会感激那些找出新问题的新麻烦的人。 精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程,有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化,这家企业应该是能看的,值得参观学习的。 看的第二个层次是:着眼于管理环节,用管理者的眼光去看。 方法是:一看、二问、三思、四做。一看:站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟,对象是人、机、料、法、环,然后再进入现场去近距离看、听、想。 人是否有提升计划?设备是否有点检基准?物料是否能够配送?加工方法是否易于遵守?环境是否易于轻松工作? 二问:分为问操作者和问自己。 问操作者:为何这样做?这样做的依据是什么?----强化遵守规定意识;这样做的目的是什么?----强化返回原点思考的意识;要达到什么样的标准?----强化质量意识;有没有异常?出现异常怎么办?----强化异常问题“呼、停、待”意识;问自己:为何要这样做?有没有更好的办法?----强化改善意识。 三思:思考原点、思考根源、思考方案。 思考原点:针对看到的现象,返回原点(创造价值)进行思考;原点就是:以客户需求为导向,用少的资源,制造有价值的商品如果偏离了这个原点,就存在问题。 思考根源:针对问题点,思考问题产生的根源,(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么?”查找问题的根源; 思考方案:针对问题,思考改善方案,能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。 四做: 1.调查分析:现状调查分析,用数据说话,用数据统计分析,查找出关键的因素; 2.改善方案:制定改善方案,组织进行实施; 3跟踪检查:对执行过程进行跟踪检查,出现偏差及时修正; 4.巩固:对改善效果标准化,制定再发防止措施,落实到相关管理文件。 看的第三个层次是:着眼于管理细节。 这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者,现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。 人:人-Q(质量) 人员能力状况是否清楚?是否有训练计划并执行?是否有新人/顶岗人员?是否有标记?是否有针对措施?是否按《标准作业》规定操作?是否按《品确书》实施频检?是否有不易保证质量(难操作工序)的操作?对关重工序是否有操作资格规定? 人-C(成本) 生产线上人员是否按标准作业配置?有无多余人员?是否有作业动作停止现象?是否有等待(单手/双手)现象?是否有费力操作?动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作?是否有左、右手交换动作?是否有重复/不必要的动作? 人-D(效率) 是否有寻找现象?是否有不熟练操作?是否有离开生产线现象?是否用同一顺序反复进行作业吗?注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作,是否能省略/合并/重排/简化? 人-S/E(安全/环境) 操作方法和周围环境是否有不安全因素?作业时光线是否充足?是否有异常噪音,是否刺耳?作业周围是否清洁?地板上是否有油污?是否容易使人滑倒? 设备-Q(质量) 是否有设备精度点检制度,并得到遵守?是否有开工条件点检/工装点检制度,并得到遵守?设备调整是否有管理制度,并得到遵守?条件设定是否可由作业员随意更改?是否锁定?负责变更的责任人明确了吗?---需要可视化。 设备-C(成本) 是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理?设备切削参数是否设定?是否 化?并得到遵守?是否有生产线设备节拍显示?是否有对节拍长的设备不断改善活动?是否有刀具异常消耗管理制度?并严格执行?是否有设备换型时间管理?是否在不断改善减少换型时间? 设备-D(效率) 设备的日常维护(点检)的事实是否够清晰可见?设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物?所使用的工具是否有规定放置位置?并得到遵守?是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声?切削油、冷却液是否正好打到切削部位?是否有定量/定时换刀管理制度?是否得到遵守?公众号:精益生产促进中心。 设备-S/E(安全/环境) 设备运动的地方,身体一部分进去设备会自动停止吗?是否有设备漏油现象并得到管理?是否有切屑飞溅现象?设备是否有异常声音/气味/温度等?设备防护罩是否正常使用?设备上是否放置有多余物料? 材料-Q(质量) 是否有专门的废品箱(红色)?是否能做到先入先出?成品或半成品是否清洁、生锈?放置场所是否有区分并得到遵守?成品、半成品是否有规定的容器,标识是否清晰,是否按规定放置?工序间在制品是否遵守标准手持,对零件放置位置、数量是否有规定?相似零件的防错,标识是否清晰?批次管理是否遵守? 材料-C(成本) 是否有不良品分层管理制度并得到遵守?是否有不良品每日变动趋势管理?是否有辅料消耗管理制度并得到遵守?注意观察多切屑工序,是否能改成少或无切屑加工方法? 材料-D(效率) 零件放置位置/方式是否方便取放?零件盒/箱是否方便搬运?零件数量是否能一目了然?是否存在零件来回倒箱的浪费现象? 材料-S/E(安全/环境) 物品是否有放在通道现象?零件容器是否有滴油现象? 如何做一名优秀的生产管理者 生生产管理者是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业基层的生产管理组织,企业的所有生产活动都在工段中进行,工段工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有工段充满了勃勃生机,企业才能有持续稳定的发展,才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地,因此加强工段管理至关重要。 一、生产管理者应明白的道理 生产管理者是车间生产中的领导者,是公司生产管理的直接指挥和组织者,是生产管理中的直接负责人,实际工作中生产管理者不仅是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。 生产管理是指为完成生产任务而必须做好的各项管理活动,生产管理者要充分发挥全体人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力、充分利用各方面信息,使工段生产均衡有效地进行,产生1+1>2的效应,终做到按质、按量、按时、安全的完成上级下达的各项生产计划指标。 生产管理者自身应具备“做人、做事、做领导”的三种能力,简单地说:做人,自身必须具备良好的品格与徳行,才能以德服人,感染员工,让员工信服;做事,工作中要有高度的责任感,对工作负责的良好心态,同时工作中起到带头作用,精于本工段生产中的各个环节;做领导,全面加强本工段各项管理工作,充分调动员工的工作激情,使工段工作有条不紊的开展。 二、生产管理者应做的工作内容 生产管理者是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以生产管理者既是生产技术骨干,又应该是生产的管理人员,所以生产管理者在此岗位上尽职尽责至关重要,生产管理者应该做的工作包括以下几个方面: 1、人员管理 生产管理者要增强员工的责任心,树立员工的荣辱感,我们要以对产品质量负责为荣,以对产品质量不负责为耻,由于我们的不负责导致废次品、不合格产品的产生,糟蹋企业和自身利益,夸张的说,这是犯罪。 2、设备管理 不是 的设备就能生产出 的产品,反之,好的产品一定要用好的设备生产出来,再好的设备如果不加维护和保养,总有 会变成一堆废铁.设备性能虽有高低之分,但维护和保养是始终如一的,设备运转良好是生产合格产品的保证,更是按时完成生产计划的保证。 3、物料的管理 生产管理者要加强对本车间原辅物料的管理,从源头保证产品质量,减少不必要的浪费,消除质量隐患,生产过程中要加强控制,降低生产成本。 4、生产过程管理 生产管理者要合理安排机台生产计划,明确生产工艺单上的各项要求,对纸板、纸箱半成品、成品的外观和物理性能等环节,经检查、调试测定合格后才能投入批量生产,应及时发现生产过程中出现的问题,并及时解决。 5、生产现场管理 生产现场是正常的生产场所,环境是否整洁有序,直接影响生产的有序进行,遵循现场管理5S要求,全面加强现场管理。 6、辅助上级开展工作 生产管理者应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出合理化建议,做好上级领导的参谋手,工作不仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,更要充分发挥承上启下的桥梁作用。 三、生产管理者应负的责任 生产管理者在加强工段管理时既要行使自己的权利、义务,又要承担相应的责任,主要包括以下几个方面。 1、 保证和提高产品质量:质量是企业的命脉,产品质量的好坏直接关系到企业的兴衰存亡,把好产品质量关是义不容辞的责任,同时要领导员工钻研生产技术,为按时、按质、按量地生产高质量的产品而不懈努力。 2、 提高生产效率:通过不断的创新并挖掘员工生产积极性,改进操作方法和管理流程,提高设备利用率,提高生产效率。 3、 降低生产成本:降低生产成本包括原材料、能源的节约,生产过程中废次品的控制,加强设备维护与保养,减少设备维修成本,人力成本的降低等等。 4、 对安全生产负责:安全生产包括人身安全和设备安全,有了安全不一定有了一切,但没有安全就没有一切,安全生产一定要坚持,安全 、预防为主的安全生产管理方针,防止工伤事故和重大安全事故的发生。 四、生产管理者应如何去开展工作 生产管理者在明确自己的工作内容和责任后,应该如何去开展工作,发挥在生产管理中的作用,应该从以下几个方面去做 1、 首先应该清楚地知道自己在生产管理中地位和作用,明确自己的工作职责,知道自己该做哪些工作,应该承担什么样的责任,只有这样才能充分发挥应有的作用,做一个有实际价值的生产管理者。 2、 要具备对工作的强烈责任感,只有对工作负责,才能把工作做好做对,同时工作中要勇于承担责任,不断地提高自己的工作能力和素质。 3、 在生产现场要善于发现问题,并及时处理和解决问题,并对问题进行总结分析,遇到重大质量、安全等问题应及时向上级领导汇报,以便得到及时处理解决。 4、 在管理本工段的工作中,应制定明确的工作目标和计划,目标明确是一个重要和起码的前提,目标的实现需要制定详细的工作计划,计划要有时间性、阶段新性,也可分短期计划和长期计划。 5、 要关注员工的工作和生活,及时了解员工的思想状况,对员工及时进行指导,生活上的关心,启发和引导员工,把工作做好。 五、生产管理者的业绩体现在哪些方面 1、 产品质量的提高 2、 生产效率的提高 3、 废次品率的降低,生产成本有效控制 4、 保持良好的生产现场,使生产有序进行 5、 安全生产管理
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虽然风险管理不需要一个程序,但有一个过程来确定风险评估的谁、什么、地点、原因和方式,将确保这个过程在您的公司中正确地发生。过程中风险评估由谁负责??当风险被识别时需要发生什么?在这个过程中风险评估将发生在哪里?风险评估何时需要发生,何时不需要发生?为什么你要进行风险评估(这会大大影响所需的细节)?风险评估是如何进行的,风险处理是如何记录、控制和沟通的?与贵公司的所有程序一样,风险评估和管理程序应包括一些重要信息,如程序的识别和描述(例如标题、日期、作者或参考编号),以便员工知道程序是关于什么的,如果他们需要澄清,可以与谁交谈。同样,有一种格式可以确保很容易地找到程序的谁、什么、在哪里、何时、为什么以及如何,这样就可以使员工很容易地知道他们需要在组织中做什么来进行风险管理。认证
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.ISO9001认证标准5.3 组织的岗位、职责和权限 本条旨在帮助管理者分配质量管理体系的相关岗位,以确保体系的有效性并实现预期结果。 管理者需要确立各岗位的具体职责和权限,并通过有效的沟通活动,确保组织人员理解和知晓各自的任务。 相关职责和权限可分配给一人或多人。这些人员在被分配的领域和/或过程应能够做出决策和有效变更。必需强调,尽管权限可以分配,但管理者仍应对质量管理体系承担总体责任。针对ISO9001认证标准,5.3的a)至e),职责和权限的分配应基于以下目的: a) 确保组织的质量管理体系符合ISO9001认证标准对特定岗位(如内审员)或对管理评审的要求; b) 确保过程能提供期望的输出;该活动可分配给多个承担不同职责的人员,如监视质量目标、确定过程是否能够实现预期结果或开展内部审核等; c) 报告质量管理体系的绩效;这种报告通常作为管理评审过程的一部分来实施(见ISO9001认证标准),可指派一人负责协调报告事宜,其他人员负责报告质量管理体系的特定过程; d) 推动以顾客为关注焦点(见ISO9001认证标准,5.1.2);这项职责通常分配给负责与顾客沟通并确保解决问题的人员,一般为客服或履行质量职能的人员; e) 在进行诸如实施新的企业资源计划(ERP)系统、决定外包设计和开发过程、基于新市场机遇的增长、进行组织重组、兼并或收购等变更时,保持质量管理体系的完整性;这项职责通常分配给负责确保整个质量管理体系运行的人员,该人有能力确保在没有考虑变更的潜在影响之前,不策划变更。
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